O&O heeft Cees Hoogendijk uitgenodigd tot het schrijven van een nabeschouwing. Aan ‘het bekijken van de academie’ voegt Cees ‘een manier waarop je naar academies kunt kijken’ toe. Vanuit dat perspectief worden de Private Companies Academy van PwC, de Towers Watson Academy, de SITA Academie, de Exademy van Exact, de Saxion Academy en het Corporate Learning Centre van RWS nogmaals belicht.

Download hier de PDF versie.

<Onderstaande tekst is niet goed geordend noch opgemaakt maar dient om het artikel goed vindbaar te maken.>

606 O&O / NR 5 2011
Cees Hoogendijk MiO
Hoe zes academies constructief bijdragen aan onze beeldvorming over
het duurzaam organiseren van leren en ontwikkelen.
Uw academie – rijp
of groen?
Uw academie. Wat een bezittelijk voornaamwoord
al niet kan doen. Een universiteit is toch
vooral iets ‘van een stad’. Wat de zes alhier te
beschouwen academies in ieder geval gemeen
hebben, is dat ze van een organisatie zijn. Daarmee
zijn ze er automatisch ook voor die organisatie,
maar de invulling daarvan kenmerkt zich
door grote verscheidenheid. Juist die opmerkelijke
verschillen in aard, positionering, rol en
bijdrage van de zes academies maken het beschouwen
ervan zo boeiend, en dit artikel hopelijk
levendig. Nietzsche zegt in zijn Waarheid en
cultuur dat ‘elk begrip ontstaat door het gelijkstellen
van het niet gelijke’. Juist de diversiteit van
de zes CU-interviews zou ons kunnen helpen het
construct ‘academie’ – in haar organisatorische
context – beter te doen begrijpen.
Drie zienswijzen op academie-zijn
De zes CU-interviews zijn gepubliceerd in het
licht van de term Corporate University. Ook dit
is een verzamelnaam, die drie CU-manifestaties
vertegenwoordigt: School, College en Academy. Eén
van de zes beschouwde academies ontwikkelt
zich langs het ‘Samen Leren Groeien’ model van
TriamFloat (PPL-model), dat vijf groeifasen in het
positioneren en professionaliseren van leren onderscheidt:
Ad hoc, Kwantitatief, Kwalitatief,
Volwassen en Creërend. In dit rijtje zou je de vier
ontwikkelstadia van een huisacademie het derde
‘model’ kunnen noemen: Opleidingsfunctie, Trainingsinstituut,
Integrale Beleidscommunicatie,
Epicentrum van Leren en Ontwikkelen. Het is
verleidelijk, maar vooral ook verbindend om de
drie modellen met elkaar te vergelijken; het gaat
in alle gevallen tenslotte om manifestaties van
de ‘opleidingsafdeling’ in een organisatie. Het
blijkt echter lastig om de termen rechtstreeks
met elkaar in verband te brengen. Daarom hieronder
een beknopte omschrijving van elk der drie
zienswijzen. (Schrijver dezes aanvaardt alle verantwoordelijkheid
voor deze ‘uitkleding’.) Aan de
lezer de uitnodiging om eigen vertaalslagen te
maken.
Corporate University in drie ‘development
stages’
• De School wordt geduid als operationeel stadium,
als trainingsafdeling die zich vooral bezighoudt
met het structureren van het opleidingsaanbod,
gericht op effi ciëntie. De relatie met
de organisatiestrategie is indirect en reactief.
• Het College wordt geduid als tactisch stadium,
als de kennisruggengraat van de onderneming,
vooral actief met het vertalen van de strategie
naar trainingen, gericht op ‘alignment’. De
Corporate Universities (7) Epiloog
In de voorgaande nummers van O&O zijn diverse Corporate Universities
door middel van interviews beschreven en bekeken. O&O heeft Cees
Hoogendijk uitgenodigd tot het schrijven van een nabeschouwing. Cees
heeft vanuit zijn ervaring met het opzetten en inrichten van Academies
een geheel eigen kijk op het fenomeen academie. Aan ‘het bekijken van
de academie’ voegt Cees ‘een manier waarop je naar academies kunt kijken’
toe. Vanuit dat perspectief worden de Private Companies Academy
van PwC, de Towers Watson Academy, de SITA Academie, de Exademy
van Exact, de Saxion Academy en het Corporate Learning Centre van
RWS nogmaals belicht.
Het College wordt geduid als de
kennisruggengraat van de
onderneming
O&O / NR 5 2011 07
EPILOOG CORPORATE UNIVERSITIES
relatie met de organisatiestrategie is direct en
reactief.
• De Academy wordt geduid als het strategische
stadium, nog steeds de kennisruggengraat,
maar nu actief met het creëren van strategische
kennis, gericht op concurrentievoordeel. De
relatie met de strategie is direct en proactief.
Het Samen Leren Groeien model van
TriamFloat
• De Ad hoc fase kent geen relatie met de organisatiestrategie.
Men spreekt van opleiden en
trainen. Het initiatief ligt bij de medewerker of
leidinggevende.
• De Kwantitatieve fase kent een portefeuillehouder
voor opleidingen. Opleiding heeft een functie:
je werk goed doen. Het eff ect op de bedrijfsvoering
is diff uus.
• In de Kwalitatieve fase is leren nog steeds een
individueel proces, maar gericht op de doelen
van de organisatie en gedeeltelijk op maat. Er
is een centraal opleidingenaanbod en er is afstemming
met de lijn. Kennistransfer naar de
praktijk maakt onderdeel uit van het leren.
• De Volwassen fase kenmerkt zich door leren te
zien als collectief proces, en integraal onderdeel
van de organisatiestrategie. HRD inspireert
tot leren, zowel formeel als informeel. De
manager vervult de rol van coach. Verbetering
van de bedrijfsvoering en dienstverlening is
het devies.
• In de Creërende fase gaan leren en organisatieontwikkeling
samen; leren is aanwezig in alle
processen. De medewerker gaat op voor persoonlijk
meesterschap. Kenniscreatie is impliciet.
De Acadroom van Huisacademies (ACADemies
Referentie en Organisatie Ontwikkelings
Model)
• Opleidingsfunctie (Of ): ingebed in de P&O/
HR-functie; beginnend, lokaal, ad hoc, puur
reactief, eerste slachtoff er van budgetbespar
ingen.
• Trainingsinstituut (Ti): een aparte eenheid gericht
op het ondersteunen van de competentieontwikkeling
van professionals in de organisatie;
doelgericht, georganiseerd, collectief.
• Integrale beleidscommunicatie (Ibc): scholing verbreedt
zich tot leren en deze aanpak ondersteunt
het leren van de organisatie als geheel,
mede door het actief betrekken van andere beleidscommunicatiekanalen/
stafafdelingen;
wederkerig, gevarieerd, ontwikkelingsgericht,
samenbundelend. Functioneert optimaal in de
hoedanigheid van ‘programma’.
• Epicentrum van leren en ontwikkelen (Ec): de
moederorganisatie is lerend geworden; door
middel van allerlei vormen van cocreatie zijn
alle stakeholders in de organisatie betrokken
zo niet mede-eigenaar van leren en ontwikkelen;
de huisacademie houdt het vuurtje brandende;
dynamisch, duurzaam, emergent.
Waarom blijkt het lastig om de respectieve duidingen
met elkaar te laten correleren? Hieraan
valt een volledig artikel te wijden. De modellen
spreken echter ook een beetje voor zich. In de
CU-zienswijze wordt gesproken van ‘the fi rm’ en
‘competitive advantage’. De CU, in welke manifestatie
ook, lijkt primair te bestaan voor het
mede doen realiseren van de ‘targets’. In de TriamFloat
benadering ligt het zwaartepunt op de
positie en de rijpheid van het leren zelf. De voorwaardenscheppende
entiteit lijkt van minder
belang – heeft ook geen naam in het model. Er is
wel een relatie tussen het leren en de kwaliteit
van producten en diensten, maar niet speciaal
met waar de organisatie wil zijn. Dat is dus nogal
een verschil met de CU-benadering. In de zienswijze
van Huisacademies is het trefwoord organisatieontwikkeling.
De huisacademie wordt per
defi nitie gezien in haar wederkerigheid met de
haar omringende organisatie, en de mate waarin
de academie – door zichzelf te ontwikkelen – bijdraagt
aan de ontwikkeling van de moederorganisatie
(en andersom). Sterker nog, er bestaat een
relatie tussen de volwassenheid van de moederorganisatie
en die van de huisacademie, en de
mate waarin die elkaar meer of minder eff ectief
kunnen beïnvloeden. Dus ja, er valt een vergelijking
te trekken tussen de Opleidingsfunctie en
de Kwantitatieve fase en misschien ook wel met
de School. Maar of je de Volwassen fase nu kunt
gelijkstellen met Integrale beleidscommunicatie
of met de Academy; dan worden de verschillen
echt groter dan de overeenkomsten.
Het mooie van dit alles is dat er kennelijk aandacht
en zorg is voor het hoe dan ook bijdragende organisatorisch
construct dat we voor het gemak ‘academie’
noemen. En als de lezer bereid is dit construct – zeker
als het gaat om een huisacademie – metaforisch te
verbinden met bijvoorbeeld het kind in de baarmoeder,
waarbij beiden zich in wederkerigheid ontwikkelen,
of het zaadje dat dankzij zijn omgeving kan
uitgroeien tot een plant of boom die op zijn beurt die
omgeving verrijkt, dan is daar het referentiekader
voor het beschouwen van zes door O&O bezochte
In de zienswijze van Huisacademies
is het trefwoord
organisatieontwikkeling
08 O&O / NR 5 2011
academies, die hieronder – zoals beloofd: fragmentarisch
en waarderend – herbezocht worden.
De Private Companies Academy van
PwC
De PCA is in feite een leerlijn van de afdeling
Learning & Development (L&D). Een virtuele
academie zou je kunnen zeggen. Met een specifi
eke missie – een bepaald marktsegment beter
bedienen – en een specifi eke doelgroep: de adviseurs
die geacht worden dat marktsegment
succesvol te ontwikkelen en daartoe het niveau
van ‘trusted advisor’ moeten bereiken. Bijkomend
eff ect: meer verbinding en samenwerking
tussen professionals vanuit verschillende disciplines.
Deze academie is duidelijk een instrument
voor beleidsimplementatie. Het construct
is van de ‘business’ en L&D faciliteert. In de
‘huisacademiese’ terminologie beweegt de PCA
zich tussen Ti en Ibc. Het leeraanbod wordt
rechtstreeks afgeleid van de vestigingsplannen,
en de vestigingsleiders wijzen hun PCA-kandidaten
aan. Tegelijkertijd hanteert de PCA een
stevige ‘intake’ waarin de motivatie van de deelnemers
wordt onderzocht. Het is dus niet alleen
een kwestie van ‘gestuurd worden’. (Aangetekend
dient te worden dat de gemiddelde PwC
adviseur geselecteerd is op diens ambitie om
hogerop te komen.) De PCA doet aan ‘contracting’
en bevordert daarmee de leereff ecten in
positieve zin. Het leerproces zelf – een driejarig
programma – sluit aan bij of ondersteunt de promotie
van de betreff ende adviseur. En de PCA
kent haar toegevoegde waarde; men kent de eigen
klanttevredenheid en ook de correlatie tussen
het leren en het aantal succesvolle klantopdrachten.
Dit is Kirkpatrick niveau drie en hoger!
De ambitie van de PCA om meer op maat te gaan
aanbieden, en de communityvorming onder de
deelnemers te stimuleren, bevestigt de ontwikkeling
naar het Ibc-stadium, maar de Ti-component
is uiteraard meer dan stevig aanwezig. (In
dit verband is het goed te vermelden dat de Huisacademies-
ontwikkelstadia een ‘transcend and
include’ benadering hanteren: elk volgend stadium
is een ‘laag’ bovenop het vorige; er is geen
sprake van een transitie van het ene naar het
andere stadium.) Het simpele gegeven dat de
PCA al zeven jaar actief is, lijkt een duurzaamheidargument,
of in ieder geval een pleidooi
voor toegevoegde waarde. Dat geldt nog meer
voor het feit dat andere PwC-landen het PCA
concept hebben gerepliceerd.
Eigenlijk resteert hier maar één vraag. De PCA manifesteert
zich als een ware huisacademie, maar in
feite is het één leerlijn, één product-marktcombinatie.
Het ontwikkelt een ‘business’ en niet zozeer de PwCorganisatie
als geheel. Kennelijk is de PCA een leerlijn
van Learning & Development. Zijn er in die zeven
jaar andere, met PCA vergelijkbare en even succesvolle
leerlijnen ontstaan? Is L&D zelf zich aan het
ontwikkelen tot ‘huisacademie’? Het interview focuste
verhelderend op de PCA, maar maakt nieuwsgierig
naar de niet beschreven L&D context.
De Towers Watson Academy
Uit de aanhef van het artikel blijkt al dat we hier
niet op voorhand te maken hebben met een huisacademie:
de TWA is er primair voor de klanten
van Towers Watson, een fusiebedrijf van twee
adviesbureaus op het gebied van arbeidsvoorwaarden
en pensioenen. Deze academie maakt
onderdeel uit van het primaire proces van TW!
De klant is de voornaamste bezoeker. Niets mis
mee: met name de pensioenproblematiek is complex.
Het is een prachtige dienst – of verlengstuk
van de dienst – als men de klant (bijvoorbeeld in
de rol van pensioenbeheerder) op voldoende deskundigheidsniveau
kan brengen. De TWA is zelfs
een zelfstandige Line of Service en houdt haar
eigen broek op. De kern van het aanbod is zeer
standaard. Is dit een typische Ti? Jazeker. Maar
met mooie ‘academiese’ kwaliteiten: zoals docenten
en trainers uit de eigen organisatie; logisch,
maar dus ook bijdragend aan hun ontwikkeling.
Knap is dat de TWA zich gepositioneerd
heeft als een partij die bij elke klantgerelateerde
kennisdeling-activiteit betrokken wordt, zelfs
betrokken dient te worden. In huisacademiestermen
past bij dat soort ‘events’ een Ibc-achtig
aanbod. Op ongeveer tweederde van het artikel
valt een betoog te lezen dat uitmondt in de conclusie
dat de TWA wel degelijk een CU is, wegens
de directe link met de strategie van TW. En toch
zegt het gevoel, of eigenlijk de interpretatie van
het woord corporate university, iets anders…
Niettemin zou TW lichtend voorbeeld moeten
zijn voor alle adviesbureaus: dit is de manier
waarop je je ‘thought leadership’ etaleert! Nadat
het aanbod in meer detail is nagelezen, kan de
TWA niet anders dan als Ti worden gepositioneerd.
Daar moet meteen bij worden aangetekend
dat het complete construct net een jaar jong
is. Een beetje huisacademie heeft zo’n twee jaar
nodig om – desgewenst – het volgende ontwikkelstadium
te bereiken, en dan alleen als alle
omstandigheden immens meezitten. Regelrecht
interessant is de opmerking dat Towers Watson
naast de TW ook een afdeling Learning & Development
kent: ‘formeel valt L&D onder de TWA,
maar in de praktijk is deze afdeling meer gelieerd
aan de afdeling HR.’ Laat dit even op u inwerken
beste lezer.
Dit is Kirkpatrick niveau
drie en hoger!
O&O / NR 5 2011 09
EPILOOG CORPORATE UNIVERSITIES
strekt verder dan het bijhouden van geleverde
cursusdagen). De SAS lijkt gezonde aandacht te
hebben voor Op de Kaart en dat verdient een plus.
Een goed oog voor de sales-deelnemer en diens
behoeften leidt tot de ontwikkeling van aanvullend
aanbod. Het verhaal laat zich lezen als het
verder optimaliseren van SAS als Trainingsinstituut.
Maar de ambitie om veel interactiever te
gaan ‘lesgeven’ is een indicatie voor een Ibc-stap.
Goed bezig die Sita Sales Academie.
Opeens is er in het verhaal weer de afdeling HRD. En
het feit dat sales en HRD beter samenwerken. En
opeens is er weer die vraag hoe de verschillende ‘opleidingspartners’
zich tot elkaar verhouden. SAS was
dus een leerlijn binnen de SITA Academie. Is dat hetzelfde
als HRD? Lijkt van niet. Ten slotte de verbreding:
waarom lezen we niks over andere SITA Academies,
bijvoorbeeld voor afvalverwerkers of voor
leidinggevenden? Zo’n succesvolle SAS – walk your
talk – zou toch een onvermijdelijke ‘pay off ’ moeten
hebben in andere regionen van de organisatie?
Exademy van Exact
Exact is dat softwarebedrijf, ooit opgericht door
een stelletje Delftse studenten. Het heeft zich
door de jaren heen steeds ontwikkeld. En als je
het verhaal van hun Exademy leest, dan kun je of
oorzaak of gevolg concluderen, maar in ieder geval
de ontwikkelingsgerichte wederkerigheid die
een succesvolle huisacademie kenmerkt. Alleen
de streamer al: ‘Wij worden vaak ingezet als vehikel
om de communicatie binnen de organisatie
op gang te brengen.’ Hoe Ibc wilt u het hebben,
lezer? Dit is je reinste huisacademie: integraal
gericht op alle medewerkers, met de CEO als
hoofdsponsor, met een ‘boarding program’ van
drie weken waar elke medewerker doorheen gaat,
en aan de andere kant van het spectrum duurzaam
betrokken bij strategische veranderingen.
Als volleerd ‘leercentrum’ kunnen ze zich bezighouden
met de fun factor van leren; ze zijn dus
al ver voorbij die vaak al te serieus genomen boekenwijsheden
over didactische werkvormen en
dergelijke. Ze laten zich leiden door het nu. De
Exademy is een verbindende afdeling. Een ware
krachtbron van een lerende organisatie. En nog
steeds in ontwikkeling. De klant wordt in toenemende
mate betrokken. Wordt Exademy een van
de eerste ware Ec’s in het Huisacademies zichtveld?
En Exact daarmee de ware (excel)lerende
organisatie? Het zou zomaar kunnen. Niet voor
niets hebben ze de NSCU award gewonnen.
Maar zeg nou zelf… zo’n Exademy; dat wil je toch
geen corporate university noemen?
Saxion Academy
Nabeschouwen, daar gaat het om. Niet om het
vergelijken. Niettemin is Saxion in dit bestek een
Wat is hier niet verteld? Zouden er bij de TW-klanten
andere behoeften leven dan het volgen van de twee
TWA-opleidingen, en hoe zou TWA daar op in willen
spelen? En – toch weer even Ibc redenerend – ligt er
niet een grandioze kans om de klanten onderling tot
community-vorming te bewegen, simpelweg omdat
ze al samen in leergangen zitten? De TWA is een knappe
zet van TW. Een ‘gewone huisacademie’ zou in haar
verregaande ontwikkeling idealiter ook tot buiten
haar moederorganisatie kunnen groeien, en dus ook
klanten tot haar deelnemers gaan rekenen. De TWA
zit al op dit punt, maar dan alleen aan die buitenkant.
Is het denkbaar dat de TWA ‘naar binnen toe’ zou kunnen
groeien en meer en meer zou kunnen betekenen
voor de organisatieontwikkeling van TW zelf?
De SITA Academie (voor Sales)
Het interview rept kort over de SITA Academie,
bedoeld voor alle medewerkers van deze ‘afvalmanager’.
Maar al heel snel verengt het verhaal
zich tot datgene wat men binnen SITA onder een
Academie verstaat, namelijk het opleidingsaanbod
voor een bepaalde doelgroep, in dit geval de
salesmedewerkers. Men spreekt dan ook verder
van de SAS. De SAS spiegelt zich aan het TriamFloat
model, en droomt van de Creërende fase.
De stelling dat de SAS op weg is naar de Volwassen
fase lijkt plausibel: eigen trainers, tripartiete leercontracten,
sponsoring vanuit de business. Het
consequent opnemen van nieuwe medewerkers
in het programma leidt tot een merkbare vernieuwing
in de (verkoop)cultuur van de organisatie.
Het verhaal van de SAS geeft telkens doch bescheiden
blijk van een aspect dat nog niet eerder
aan de orde kwam, namelijk het ‘hoe’ van het
bouwen van een academie. Regelmatig vallen
woorden als draagvlak, dialoog, betrokkenen,
klankbord, afstemming. De Acadroom van Huisacademies
kent naast vier ontwikkelstadia tevens
vier ontwikkelpaden die gelijke aandacht dienen
te krijgen, wil de ontwikkeling succesvol doorzetten.
Eén van die vier heet Op de Kaart, en betreft
het bekend en bemind (doen) raken van de academie.
Meestal ligt alle aandacht bij wat Op de
Plank wordt genoemd: het curriculum. Echter,
voor het bouwen van een academie behoeft die
‘slechts’ 25% van de aandacht. Er is ook nog Op de
Rit (de organisatie van de academie) en Op de Teller
(‘op niveau’ rapporteren en verantwoorden
10 O&O / NR 5 2011
waardig medestander van Exademy. Het begint
al met de aanhef van het betreff ende interview:
‘Onze ambitie is om de Saxion Academy eigendom
van de hele hogeschool te laten zijn.’ Dit is
in de termen van Huisacademies een soort hoogste
goed. Evenwichtig, volwassen en verbonden,
zo zou je de Saxion Academy mogen typeren. Ze
staan Op de Kaart, met hun natuurlijke neiging
om af te stemmen met de stakeholders. De programmaraad
vormt een belangrijk klankbord. Op
de Plank betekent een zinvol en relevant aanbod
naast de mogelijkheid om elke maatwerkvraag op
waarde te honoreren; deze hoeft niet altijd uit te
monden in opleiding, maar ook in allerlei andere
vormen van persoonlijke ontwikkeling. De rijpheid
van bijvoorbeeld het teamleidersprogramma
spreekt constructieve boekdelen: het omvat ‘de
leider als opleider’; het maakt gebruik van Linked-
In Groups voor community-vorming; het ontstaat
in cocreatie met de deelnemers en de beleidseigenaren.
Mooi! Het Op de Rit zijn blijkt
niet direct uit het artikel, maar als de dienstverlening
zich beweegt zoals verteld, dan kan dat
alleen maar als het goed georganiseerd is. De
Saxion Academy heeft haar managementinformatie
Op de Teller: zij weet wie welk professionaliseringsniveau
heeft bereikt. En ze snapt haar
integrale positie ten opzichte van de Saxion
Hogeschool, blijkens de volgende ‘streamer’: ‘Het
zou te gek voor woorden zijn als je je als kennisinstelling
profi leert en niets doet aan kennisontwikkeling
bij je eigen personeel.’ Ervaar hier het
recursieve besef van het zijn van een lerende organisatie
in een lerende organisatie! De ontwikkelaars
van de Saxion Academy kwalifi ceren zich
als ware kathedralenbouwers: er was een plan,
maar er verliep ook heel veel anders dan dat plan.
Saxion vertoont alle kenmerken van stadium
drie: Integrale Beleidscommunicatie, en verdient
waardering voor haar ambitie om door te ontwikkelen.
De zelfrefl ectie is ook al petje af: want die stap naar
de ultieme lerende organisatie – zo geven de academiebouwers
aan – vergt eerst het vergroten van de
verbondenheid met de professionals op de werkvloer.
Die werden tot nog toe vooral benaderd via het
management, dat door Saxion als belangrijkste stakeholder
werd beschouwd. Maar datzelfde management
kan ook het zicht ontnemen, zowel top down
als bottom up, en in de breedte. Daar ligt de volledig
door henzelf erkende uitdaging voor de nabije toekomst,
en die lijkt mij ten zeerste de moeite waard.
Corporate Learning Centre van Rijkswaterstaat
Het succesvol zijn van CLC behoeft geen betoog.
Bedenk daar wel bij dat het succesvol is binnen
de organisatie genaamd Rijkswaterstaat. En die
heeft uiteraard een bepaalde typologie. Een paar
quotes uit het interview met de CLC-vertegenwoordigers:
‘het bestuur van RWS bepaalt dus
wat we doen’; ‘wij zijn geschoolde onderwijskundigen,
maar praten met de lijn over het geld’; ‘als
we voor een functiefamilie een nieuwe leerlijn
ontwikkelen, zit een directeur of HID de begeleidingsgroep
voor’; ‘als CLC gaan we niet in discussie
over doel en inhoud van de leerlijn’; ‘ons opleidingsprogramma
staat vast voor een jaar, met
een herijking in maart’. Deze frasen passen bij
een academie die in de optiek van Huisacademies
een volle, meer dan volle Ti-waardering krijgt.
Alle vier de ontwikkelstadia (Kaart, Plank, Rit en
Teller) zijn top op orde. Bedenk even dat het CLC
met 120 leertrajecten 9.500 medewerkers bedient.
Daar passen, zoals ze zelf aangeven, geen
ad hoc maatwerkvraagjes in. Die moet men maar
gewoon even googelen. ‘Wij zijn een opleidingsafdeling,
geen implementatieafdeling.’ De helderheid
van de eigen propositie straalt ervan af.
Dit is een geoliede organisatie die mede daardoor
prijzen in de wacht heeft gesleept. Het CLC heeft
een signaalfunctie inzake trends in leren en ontwikkelen.
Een voorbeeld is het advies dat management
zelf meer moet sturen op het leren op
de werkvloer.
Het interview gaat evenwel niet in op de manier
waarop CLC aan dat advies invulling zou geven.
Middels een managementleerlijn ‘meer sturen op leren
op de werkvloer’? Het CLC geniet naar eigen
zeggen stevig draagvlak bij het topmanagement. Ontegenzeggelijk
een succesbepalende factor. Het leidt
ons tot de zoektocht naar de niet gestelde vragen en
de niet vernomen antwoorden: hoe zit het met het
draagvlak onder de medewerkers? Eigenlijk is in het
gehele artikel de medewerker nauwelijks genoemd.
En waarom benoemen de CLC-vertegenwoordigers
zo stellig wat voor afdeling ze wel zijn en wat ze per
se niet zijn? Dat zou toch kunnen gaan veranderen,
misschien wel moeten veranderen? Zou Ibc niet een
interessant perspectief zijn, en als de CLC dit met
haar organisatiekracht zou bewerkstelligen, wat zou
dat voor de organisatie Rijkswaterstaat kunnen betekenen?
Rijp en groen
Zes organisaties, zes academies. Eentje ervan begeeft
zich aan de buitenkant. Een ander is vooral
operationeel excellent. Twee academies zijn heel
erg ‘huisacademie’, zij het op een beperkt deel
van het potentiële domein. Twee spannen de
kroon en tonen aan dat volwassen huisacademies
kunnen bestaan. Hebben we alle varianten nu
gehad? Bij lange na niet.
Wezenlijk is het onderscheid tussen enerzijds de
‘huisacademie’, de interne academie die ‘voor en
door’ de organisatie vigeert, en anderzijds de academie
die zich richt op andere doelgroepen dan
O&O / NR 5 2011 11
‘Meester in Ontwikkeling’ Cees Hoogendijk (1959) is
zelfstandig organisatieontwikkelaar (OrgPanoptics-
Managing the Whole) en academiebouwer
(Huisacademies-Duurzaam bouwen aan de lerende
organisatie). Zijn missie en maatstaf – humanisering
van organisaties – drijft hem tot uiteenlopende
klantopdrachten en vele activiteiten, bewegingen,
publicaties en verbindingen. www.ceeshoogendijk.nl
red radical, de zelfstandig professional, de bouwmeester,
kortweg: de academiebouwer. Die houdt
zich namelijk bezig met het stichten en ontwikkelen
van een ‘organisatie in een organisatie’ en
wel zodanig dat die twee constructen elkaar wederzijds
constructief beïnvloeden. Dat is een organisatorische
interventie van hoge complexiteit,
die niet kan worden afgedaan met het predikaat
‘opleiding en ontwikkeling’.
Dit is het punt waar O&O magazine wordt uitgedaagd
de ‘academiese’ reeks voort te zetten, maar
dan vanuit de vraagstelling: ‘Bouwmeester, hoe
doe jij dat?’ •
Bronnen
De bronnen en referenties zijn grotendeels vertegenwoordigd
via de volgende webadressen:
– www.nscu.nl
– www.triamfl oat.nl
– www.huisacademies.nl
– www.acadroom.nl
– www.krachtbron.nl
de eigen medewerkers. Denkbaar is de ‘inversed
academy’: een academie die om een bepaald object
heen is gebouwd. Zo denkt het construct
Ecokathedraal (googelen!) aan een academie die
als schil kan fungeren tussen haarzelf en de leergierige
buitenwereld. En worden we niet blij van
titels als de Aardbeienacademie en de Zandsculpturen
Academie?
Laten we de academie adopteren als de grote
leermeester, de stimulator tot leren, de architect
van Montessoriaanse leer- en werkomgevingen.
Leren wordt – nee: is – het belangrijkste
proces binnen en van organisaties,
belangrijker nog dan het primaire proces.
Dus ja: we moeten dat leren duurzaam zien
te organiseren. En elke academie, klein of
groot, intern of extern, is ambassadeur van
dat proces. Laten alle academiebouwers zich
verenigen in een lerend netwerk, niet meer
dan een virtuele academie, want de echte
academie is de hunne, om als een waar gilde
met leerlingen, gezellen en meesters de nog
ontluikende professie uit te bouwen en over
te dragen. Nederland Kennisland? Quatsch!
Neerland Leerland!
Het Wat zien is nog niet hetzelfde als
het Hoe doen…
Niet alleen de zes interviews leiden tot openstaande
vragen. Dit stuk zelf reikt er nog een aan.
De zes academies hebben ons zichzelf letterlijk
laten zien. Ze zijn geduid, naar gelang hun rijpheid,
hun toegevoegde waarde, hun positie, hun
doelgroep. Weinig tot geen woorden zijn besteed
aan de vraag: ‘Hoe bouw je nu zo’n academie?’
Deze vraag adresseert namelijk niet de onderwijskundige,
didacticus of pedagoog. Deze vraagt
doet een indringend beroep op de organisatieontwikkelaar,
de vrijdenker, de verbinder, de tempe-
De academiebouwer houdt
zich bezig met het stichten en
ontwikkelen van een ‘organisatie
in een organisatie’
EPILOOG CORPORATE UNIVERSITIES