Dit op zich hoopgevende en uiteindelijk constructieve verhaal over duurzame organisatieontwikkeling begint hoe gek het ook klinkt bij mijn galblaas. Een orgaan dat doorgaans niet direct een positieve connotatie kent. Voor mij wel intussen. Dat het helemaal aan het eind van dit verhaal een oproep doet tot ‘meemaken’ – misschien wel van een gezamenlijk boek – wist ik ook nog niet toen ik begon te schrijven. Reacties en suggesties zijn van harte welkom.

Iedereen heeft een galblaas. Nou ja, bijna iedereen. Een orgaan overigens dat bedoeld is als toevoegsel aan het verorberde vet zodat dat zich in de darmen beter laat afbreken. In vele van die galblazen bevinden zich galsteentjes, versteende galvloeistof. Soms merkt een mens daar niks van. Soms zeuren die steentjes een beetje. Maar als een galsteen nou net het uitgangskanaal van de galvloeistof verstopt, kan een infectie optreden en dan mag je wel van pijn spreken. Soms zo pijnlijk dat je het verschil tussen galsteenaanval, maagzweer of hartfalen niet meer weet. Ik kan ervan meepraten.

En zo gebeurde het dat ik op een dag onder een röntgenapparaat lag, de dienstdoende deskundige mij op het scherm een vaag balletje – jawel een galsteen – liet zien en mij doorverwees naar de chirurg. Want dat balletje moest er natuurlijk uit. Ik had in de familie nog een vage herinnering aan het vergruizen van nierstenen. Maar tijdens het intakegesprek met de chirurg bleek dat er niet zoiets bestaat voor galstenen; er uit betekent de gehele galblaas er uit. En dat allemaal met een dusdanig laconieke normaalheid, dat ik opeens een afspraak had voor een heuse operatie. Met 10% kans op problemen en zo. Ik had de indruk dat dit onvermijdelijk was.

Om een lang verhaal kort te maken: van die operatie is het niet gekomen. Het was Nico Broersen van People4Earth die mij twee dagen voor de operatie vroeg: ‘Weet je het wel zeker?’. Wat hij in ieder geval teweeg bracht, was mij terugbrengen naar het land van de zelfbeschikking. Tot die tijd was ik als een mak schaap met het complete diagnosebehandelplan meegehobbeld. Nico kende mensen die hun galblaas hadden laten weghalen en daarna dezelfde klachten hadden. (Dank je de koekoek: als je dan vet eet, is er helemaal niks in je lijf dat het helpt opvangen.) Nico kende ook mensen die het op een andere manier hadden aangepakt, met enerzijds gezonder leven en anderzijds middeltjes en behandelingen uit de alternatieve geneeskunde.

Als lezer vraag je je af of dit verhaal ooit nog kan uitmonden in de thematiek van duurzame organisatieontwikkeling, maar heb geduld.

Ik heb de operatie afgezegd. Ben vervolgens een tijdje uitermate gezond (groentesmoothies) gaan leven en heb toen een arts bezocht die zich naast reguliere westerse geneeskunde tevens heeft gespecialiseerd in de traditionele Chinese geneeskunde. (Dat was overigens geen grote stap voor mij, want diezelfde arts helpt onze kinderen al jaren via acupunctuur van hun hooikoorts problemen af, waar de reguliere behandelingen weinig soelaas hebben geboden.) Ik ben er twee keer geweest. Telkens een consult van een uur. Voor een tarief dat je eigenlijk nog niet eens bij je verzekeraar zou durven te declareren. Lange, goede gesprekken – colleges bijna – over het menselijk lichaam, levenswijze, gemoedstoestand (te veel of te weinig je gal spuien…) – de optie van een onaantrekkelijk drie-slangen-serum afgehouden – en vervolgens de dunne naaldjes op allerlei plekken in mijn lijf: acupunctuur. Daarbij: regelmatig een stukje gedroogde geelwortel in mijn thee: preventief ontstekingsremmend. Resultaat: ik ben al twee jaar galkoliekvrij; leef bepaald niet als een asceet, maar wel wat bewuster; heb nog steeds mijn galblaas in mijn lijf, en waarschijnlijk ook nog dat steentje er in.

(Nog even over die geelwortel: die schijnt door driekwart van de wereldbevolking gebruikt te worden als middel tegen allerlei kwalen, naar men zegt tot kinderleukemie aan toe. Bij elke oosterse winkel te koop voor een habbekrats. En nog even over die galblaas. Mijn traditionele Chinese geneesdame maakte het heel plausibel dat het wegnemen van een orgaan – dus ook een appendix – uit een systeem altijd onbalans creëert en dus geen goed idee is tenzij het behoud ervan levensbedreigend is.)

Nieuwsgierig als ik ben kon ik het niet laten te vragen wat acupunctuur nu precies is en doet. Mijn geneesdame had alle tijd om het mij uit te leggen. Ze vertelde dat de westerse medici vooral kijken naar de afzonderlijke functies en organen (en daarom zijn die bloedtestformulieren zo lang). De behandeling richt zich ook doorgaans op het ‘afzonderlijke’ object. De zienswijze achter acupunctuur is dat al die organen zich bevinden in een lichaam, in een omgeving, in een context; en die omgeving ‘tussen de organen’ is de drager van energetische verbindingen tussen de verschillende lichaamsonderdelen. Een galblaasprobleem is vanuit die optiek niet per definitie een probleem van de galblaas, maar kan duiden op onbalans tussen de galblaas en omringende systemen. Acupunctuur prikkelt de relevante energiebanen met de bedoeling dat de energie daarlangs weer gaat stromen en dat de balans in het gehele systeem verbetert.

Sorry, veel beter kan ik het niet vertellen, dus vraag niet verder bij mij; vraag het de echte specialist. Hoe dan ook, als organisatieontwikkelaar ontvouwde zich voor mij een parallel, een metafoor, die mij zeer plausibel en werkbaar lijkt om de balans in ‘het systeem genaamd organisatie’ te herstellen.

Want is het niet zo dat de reguliere bedrijfskunde de organisatie opsplitst in onderdelen, met het organogram als meest droevige illustratie? Is het niet zo dat de meeste interventies zich afspelen binnen een afdeling, en als we er al een ‘integraal’ project van maken, dat de betreffende projectleiders enerzijds geen voet aan de grond krijgen, anderzijds in geval van meerdere projecten elkaar doorgaans niet spreken? Is het niet zo dat we vooral met checklists de problemen en obstakels in kaart willen brengen? En dat we qua interventies doorgaans niet verder komen dan papieren intenties? En hebben we niet het proces ‘communicatie’ weggestopt in de gelijknamige afdeling, daarmee vergetende dat iedereen en alles continu communiceert, of niet?

Een kleine tien jaar geleden begon ik mijn professie als organisatieontwikkelaar als zelfstandige uit te voeren. Dit onder de naam OrgPanoptics (panoptical view), ‘managing the whole’ (pretentieus, maar organisatie als heelheid zien lijkt mij een conditio sine qua non), en met als missie Humanisering van Organisatie. Als de theorie vond dat procesontwerp moet geschieden langs de hiërarchische lijn van hoofd- en subprocessen, bracht ik een kop- en staart gekoppelde pijlenbenadering in; veel meer beweging. Waar de dialoog (if any) vaak als iets horizontaals bezien werd, vond ik in al mijn eigenwijsheid dat het juist moet gaan om de verticale dialoog, namelijk tussen de verschillende echelons in de organisatie, bedoeld om tussen top en basis een goed gesprek te voeren over de beste strategie. Ik vond in 1996 (en nu nog) dat machines in organisaties vaak beter behandeld (geïnstalleerd, bediend, onderhouden) worden dan mensen. Leidinggeven is niet sturen en controleren, maar staat voor mij synoniem aan verbinden: ideeën, markten, mensen, acties, en ga zo maar door, met als bedoeling dat alles (letterlijk en figuurlijk) blijft kloppen. Bij op handen zijnde veranderingen ben ik geneigd de ‘business case’ met een korrel zout te nemen, maar vooral aandacht te vragen voor het vermogen van de betrokkenen om die verandering mee te maken, en ze daar zo nodig bij te helpen. Integraal (management) wordt maar al te vaak opgevat als rekening houden met vele losse aspecten (en dito overvolle mailboxen); dat het woord integraal (denk aan het Engelse ‘integer’ – geheel getal) vooral wijst op de samenhang, de heelheid, dat wordt dan weer over het hoofd gezien. En wil je de heelheid bevorderen – een goed ding voor organisaties – dan moet je niet elke afdeling tot excellentie opstuwen maar veeleer ‘de onderlinge energiebanen’ prikkelen; simpel gezegd: ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste manier (waarderend onderzoekend, sociaal constructief, asynchroon wederkerig) met elkaar praten, en allemaal vanuit het grotere perspectief (‘niet vanuit Ik, maar vanuit Wij als organisatie, in relatie tot al onze stakeholders’). Think big, act small; dat staat weer wel te lezen in de reguliere managementboeken. Probleem is dat ‘big’ vaak wordt gerelateerd aan ‘dikke winst’, en niet bepaald aan het grotere geheel. En ‘act small’ lijkt een legitimatie om binnen je afdelings- of projectgrenzen te blijven.

Begint de metafoor zich een beetje voor je te ontvouwen?

Met een naaldje in de lichamelijke energiebanen prikken om de stroming te bevorderen zou je kunnen vertalen naar ‘tussen de linies in gaan staan’, tussen de afdelingen en hun vertegenwoordigers, hen verbaal te prikkelen, uit te nodigen tot het aangaan of het hernieuwen van hun gesprekken; enerzijds met een hogere kwaliteit van communiceren en relationaliteit; anderzijds vanuit een groter, minstens wederzijds perspectief. Op die manier een organisatie te mogen betreden, dat is mijn lust en mijn leven. Je moet er wel even bij mogen blijven, vandaar mijn betiteling ‘meemaker’. Dit realiseer je niet met een workshopje. Maar ‘in time’ is het resultaat een Montessoriaans ‘we kunnen het nu zelf’. Net zoals ik nu zelf mijn eigen galblaas en mijn eigen systeem ‘beheer’ (en altijd tot nader order natuurlijk, eventuele westerse interventies niet buitensluitend).

MAG IK DAT WAT IK DOE ‘ALTERNATIEVE BEDRIJFSKUNDE’ NOEMEN?

En mag ik iedereen die dit leest, uitnodigen om hierop te reflecteren? Allereerst op de vraag of we zo’n groot deel van de geneeskunde wel ‘alternatief’ moeten noemen. En vervolgens mijmerend over de beste manieren om organisaties te helpen hun heelheid te herkrijgen, en daarmee het best denkbare vermogen om zich voor te bereiden op en aan te passen op de steeds sneller en heviger wijzigende omstandigheden.

Resoneert dit verhaal? Het is een eerste sneuvelversie, vanuit de losse rechterhersenhelft geschreven, die bij deze wiskundige overigens leunt op een aanvankelijk flink dominante linkerhelft.

Denk en schrijf mee en sluit je aldus aan bij de Praktijk voor Alternatieve Bedrijfskunde. Wie weet hebben we ooit samen een alternatief managementboek uitgebracht.

By | 2016-12-07T11:57:58+00:00 december 26th, 2014|Categories: Alternatieve Bedrijfskunde, Blogs CH|0 Comments